Door Maaike Steeman
Mensen zijn net figuranten in een sprookje. We hebben een donkere kant en een lichte kant. Beiden strijden om voorrang. Onze lichte kant is gericht op samenwerking, vertrouwen en wil van betekenis zijn, ook voor anderen. Deze kant kan speels en flexibel zijn. Onze donkere kant is gericht op ons eigen belang, is wantrouwend en op allerlei meer en minder subtiele manieren agressief. Deze kant wil controle en is angstig voor nieuwe dingen. Dit kan destructief zijn. Leidinggevenden kunnen dan geneigd zijn om vanuit macht, controle en bestraffing te reageren om deze kant in toom te houden. Dan ontstaat de paradox dat dat gedrag van leidinggevenden juist onze donkere kant naar boven haalt. Mensen worden boos, angstig, defensief en trekken zich terug. Juist als je mensen vrijheid en vertrouwen geeft zullen ze zich minder antisociaal gedragen en krijgt de prosociale, lichte kant ruimte. Als mensen zich veilig en gezien voelen zijn ze meer geneigd tot samenwerking. Ontwikkeling neemt toe als er ruimte is om nieuwe dingen te proberen en te leren van fouten. Dit is goed voor zowel de mensen als de groep.
Als je op school een prosociaal werkklimaat wilt creëren, dan zijn er twee pijlers van belang:
- De acht prosociale systemische principes.
- Psychologische flexibiliteit trainen met Acceptatie en Commitment Training (ACT).
Dit is gebaseerd op wetenschappelijke kennis over contextuele gedragswetenschap, evolutietheorie en het model voor optimale organisatie van systemen van de econoom Ostrom (2010).
Acht prosociale systemische principes:
Deze principes kun je toepassen zo gauw er twee of meer mensen samenwerken. Dat kan een groepje onderwijsprofessionals, leerlingen of ouders zijn (hieronder mensen genoemd), het kan op schoolniveau en op maatschappelijk niveau van toepassing zijn. Je kunt deze principes zowel inzetten voor een activiteit die een dag duurt als voor jarenlange projecten.
Hieronder lees je per principe een korte beschrijving en daarna voorbeelden waarbij dat principe in de knel komt en dus aandacht behoeft.
1. Gemeenschappelijke waarden en gezamenlijke doelen
Gezamenlijke waarden worden concreet gemaakt in doelen, acties en afspraken.
Soms worden er op blinkende websites prachtige waarden benoemd als gelijkwaardigheid, vrijheid en ontmoeting, maar zie je op school iets heel anders. Dan wordt er geroddeld, negeren mensen elkaar als ze door de gang lopen, schuiven mensen werk op elkaar af, worden mensen gecorrigeerd in plaats van bevraagd. Als waarden slechts op papier bestaan, dan hebben ze geen waarde. De vertaling van waarden naar concrete acties in het dagelijks werk is een intensief proces en vraagt inzet van alle betrokkenen.
2. Eerlijke verdeling van inzet en waardering.
We hebben een aangeboren neiging om in de gaten te houden hoe de balans van geven en nemen is. Zo beschermen we onszelf en anderen tegen uitbuiting. Het is van belang dat zichtbaar is wat ieder bijdraagt en dat dit onderling goed verdeeld en realistisch is.
Als inzet vanzelfsprekend wordt gevonden en onvoldoende gewaardeerd, kunnen mensen de neiging hebben om zich minder in te zetten. Als er verder te weinig aandacht is voor verschillen in belastbaarheid vanwege bijvoorbeeld gezondheidsproblemen of mantelzorgtaken, dan liggen overbelasting en scheve gezichten op de loer. Ook is er niet altijd oog voor verschillen in kwaliteiten, terwijl de groep sterker wordt als je die diversiteit goed inzet.
3. Eerlijke, inclusieve besluitvorming.
Iedereen wordt betrokken bij besluitvorming, waarbij de leidinggevende procesbegeleider is. Je hoeft het niet allemaal met elkaar eens te zijn. Wel moet ieder gehoord zijn en is het proces van het nemen van de beslissing voor iedereen helder en uitvoerbaar. Dat bevordert betrokkenheid en onderlinge samenwerking.
Het is een uitdaging om elkaar echt horen. De neiging om anderen te overtuigen van het eigen gelijk is groot. Daardoor mis je de waardevolle minderheidsstem, die vaak een verfrissend perspectief biedt en je helpt aan te scherpen. Als deze stem niet is gehoord, kan hij ondergronds gaan, haken mensen af en zie je sabotagegedrag ontstaan.
4. Verantwoordelijkheid voor het nakomen van afspraken draag je samen.
Het is een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid om op te merken of bepaald gedrag ten gunste of ten koste van de gemeenschappelijke richting gaat. Het gaat om wederzijds vertrouwen en een grote betrokkenheid bij elkaars werk. Het is niet gericht op het volgen van regels en top down controle, wel gericht op checken of dat wat gedaan wordt werkt.
Er wordt veel energie verspild aan het controleren van anderen en het tevreden houden van degene die controleert. Dat gaat ten koste van vertrouwen, van datgene doen wat werkt in een bepaalde situatie en van het tot bloei komen van professionele autonomie. Ook is men vaak te snel tevreden met de afgevinkte lijstjes, maar wordt er niet gecheckt of dat wat er gedaan wordt werkelijk werkt: een gemiste kans om te leren van fouten en elkaar te helpen.
5. Actief begrenzen en verbinden.
Begrenzen: gedrag dat ten koste gaat van de groep of de groepswaarden wordt actief begrensd. De eerste stap is een gesprek aan te gaan. Wat gaat er mis en wat heeft iemand nodig om weer aan te haken? De nadruk ligt op begeleiding en niet op sancties. Als het al tot sancties komt, worden deze proportioneel en logisch gehouden.
In gesprekken hierover wordt vaak voorbij gegaan aan de functie van gedrag. Er wordt dan te snel uitgegaan van onwil, terwijl iemand zich misschien op een onhandige manier staande probeert te houden, overvraagd wordt, onvoldoende gehoord is. Of er zijn factoren in de groep die het gedrag uitlokken. Dit leidt tot conflict en mensen kunnen afhaken.
Verbinden: het benoemen van prosociaal gedrag, verbinding, iemand echt zien en aandacht voor behoeften en interesses werken goed als bekrachtiger en vergroten betrokkenheid.
Aanmoedigen door externe beloningen en prestatiegerichtheid kan tot destructieve competitie leiden. De kracht van gezien worden, wordt vaak onderschat. Het geeft mensen vleugels als hun diepe drijfveren en unieke kwaliteiten in het licht worden gezet.
6. Conflicten zijn interessant.
Conflicten hoeven niet vermeden te worden. Het zijn kansen om te leren en tot nieuwe perspectieven te komen. Verschillen overbruggen en wijsheid ook bij de minderheid ophalen werkt verbindend. Ook kunnen conflicten een signaalfunctie hebben voor destructieve processen in het systeem, die vervolgens aangepakt kunnen worden.
Je ziet regelmatig een angst voor conflicten en een te snelle beweging naar een oplossing, nieuwe regel of het bepalen wie ‘gelijk’ heeft. Er wordt dan te weinig geleerd, het onderliggend signaal wordt niet opgepikt en het conflict duikt vaak later in een ander jasje opnieuw op.
7. Ruimte voor zelforganisatie
Waarden en doelen zijn het kompas en niet de leidinggevende (tenzij dat expliciet zo is afgesproken). Je geeft dat samen vorm en de leidinggevende is procesbewaker, faciliteert en houdt het grote plaatje en de kaders in de gaten. Vertrouwen geeft ruimte aan autonomie en verantwoordelijkheidsgevoel.
Als je complexe situaties zoals thuiszitters, lerarentekort en straatcultuur op school aanpakt vanuit controle en regels, dan kunnen problemen groter worden. Deze situaties vragen maatwerk, creativiteit en een volledige inzet van professionele kennis en ervaring.
8. Netwerkorganisatie
Mensen en groepen staan niet op zichzelf maar zijn deel van een groter geheel. Op de subsystemen binnen een systeem kun je steeds de principes 1 t/m 7 toepassen. Dit wordt wel een netwerkorganisatie genoemd. De delen hebben betekenisvol contact met elkaar en dienen het geheel. Het geheel zorgt ervoor dat de delen optimaal kunnen functioneren. Zo ontstaat samenhang en samenwerking wat betreft waarden en acties.
In het onderwijs zou alles moeten draaien om het belang van de leerling, dat is uiteindelijk ook goed voor de hele samenleving. De macht ligt echter bij de overkoepelende systemen zoals overheid en besturen. Ook de leraar en ouders hebben meer macht dan de leerling. Daardoor kunnen andere belangen dominant worden. Bijvoorbeeld een politicus die beleid maakt die gericht is op het winnen van kiezers. Of een uitgever die gericht is op winst. Of een leidinggevende of ouder die een gevoel van controle wil hebben. De lagen waar de minste macht ligt en waar de waarden juist concreet worden gemaakt, raken in de knel. In een netwerkorganisatie stellen alle delen zichzelf voortdurend de vraag wat hun handelen betekent voor de andere delen en de waarden waar het hele netwerk dienstbaar aan is.
Psychologische flexibiliteit trainen met Acceptatie en Commitment Training (ACT)
Systemen worden gevormd door mensen en mensen zitten complex in elkaar. Het is een uitdaging om bovengenoemde principes dagelijks in de praktijk te brengen. Bij Prosocial wordt een hulpmiddel ingezet dat je kunt gebruiken om op een gestructureerde manier in gesprek te gaan met elkaar als er conflicten zijn of als er gedrag is dat prosocial in de weg staat. Dit model heet de Matrix, je kunt daar meer over lezen in de boeken van Atkins, Blaauwbroek en Polk (zie bronnen). Het concreet maken van Prosocial vraagt psychologische flexibiliteit van de groepsleden en dat is te leren. In de Hexaster (zie kader) staat welke vaardigheden daarbij komen kijken.
We hebben iets te kiezen
Mensen zijn bewuste, flexibele wezens en van nature gericht op ontwikkeling. We hoeven niet te blijven hangen in systemen die nou eenmaal zijn zoals ze zijn. Wij kunnen zelf systemen vormgeven. Een systeem heeft impact op gedrag van individuen en andersom. Kiezen voor Prosociale systemen is een zinnige stap in onze menselijke evolutie als we allemaal gezond, veilig en voluit willen leven. We zijn als mensen op de hele wereld op allerlei manieren met elkaar verbonden en dus eigenlijk één netwerkorganisatie. We hebben elkaar nodig. Met jouw school en jouw klas kun je een stap zetten: door een prosociale context neer te zetten bevorder je prosociaal gedrag en kan iedereen zich optimaal ontwikkelen.
Maaike Steeman is Gezondheidszorgpsycholoog BIG en heeft een eigen praktijk in de GGZ. Zij schreef Wonderlijke binnenwereld. Samen met Femke Klomp schreef ze het boek Psychologische flexibiliteit in het onderwijs. Verder geeft ze Acceptatie en Commitment Training aan onderwijsprofessionals.
Meer informatie: www.act-psychologen.nl en www.act-onderwijs.nl
Bronnen:
Atkins, P., Wilson D., & Hayes, S. (2019). Prosocial: using Evolutionary Science to Build Productive, Equitable, and Collaborative Groups. Oakland: New Harbinger Publications.
Biglan, A. (2015). The nurture effect: how the science of human behavior can improve our lives & our world. Oakland: New Harbinger Publications.
Blaauwbroek, J. & Steeneveld, M. (2023). Teamkracht met Prosocial. Meppel: Boom.
Ostrom, E. (2010). Beyond Markets and States: Polycentric Governance of Complex Economic Systems. American Economic Review, 100(3):641-72.
Polk, K. L. (2014) The ACT matrix. A new approach to building psychological flexibility across settings and populations. Oakland: New Harbinger Publications.
